项目管理试卷.pdf

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 试题 一、简答题30分每题5分
1项目经理应具备怎样的素质条件
有管理经验
拥有成熟的个性具有个性魅力
与高层领导有良好的关系
有较强的技术背景
有丰富的工作经验曾经在不同的工作岗位、不同工作工作过
具有创造性思维
具有灵活性、组织性和纪律性
对开发产品所使用的技术很熟悉拥有构建软件的技术领导能力。使维系
团队灵魂的关键人物。

2简述PERT方法
PERT计划评审技术由美国海军在1958年开发
PERT方法对每个活动的工期有3种估计
1乐观的
2最可能的
3悲观的
并假设活动工期服从贝塔分布
PERT-活动工期计算
每个活动的平均工期=乐观的+4最可能的+悲观的/6
Tе=(O + 4M + P)/6

3若您是位项目经理您将如何与客户进行沟通以确保项目的顺利实施
并完工 www.docin.com
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 作为项目经理很重要的一点就是沟通包括客户和公司。
首先应当把客户的意见(难度很大的功能需求)提交给公司并给出自己明
确的建议(如不能实现)。如自己的技术能力不够可召开项目组会议让项目
组成员提出建议将会议纪要提交公司。要求公司给出明确的应对方案。
其次根据公司的决定与客户探讨项目实施的可能性。如果客户坚持则
需引入销售人员与客户进行沟通。则继续关注原项目的进行保证项目进度。
三销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响故要保持与销
售部门的沟通并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。
重要的是作为项目经理应保证项目范围的明确性客户超出原项目范围
的需求应及时反馈给公司根据决定再作出项目变更计划。没有必要就不明确
的需求问题和客户长时间争论。

4如何理解美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace的名言“在
当今社会中一切都是项目一切也将成为项目。”
Paul Grace的“在当今社会中一切都是项目一切也将成为项目。”说明
是项目的重要性是一种广泛意义上的项目。 首先项目是解决社会供需矛盾的主要手段。
其次项目是知识转化为生产力的重要途径是知识经济的一个主要业务手段。
第三项目是实现企业发展战略的载体。
第四项目是项目经理社会价值的体现。
5简述WBS建立原则、方法和应达到的要求
建立WBS的指导原则
一个单位工作任务只能在WBS中出现一次
一个WBS项的工作内容是其下以及各项工作之和
每项工作有一个人负责
WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致
项目组成员参与WBS的制定过程 www.docin.com
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 每一个WBS项必须有准确描述
工作包的8小时描述
WBS具有一定的灵活性以适应变更的需要
建立WBS的方法
遵循指导方针
项目范围说明中明确指出项目的WBS
类比法
选取相似项目的WBS作为参考比如美国麦克唐那飞机制造公司
从上至下或从下至上方法
应达到的要求 防止遗漏项目的可交付成果。
帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
建立可视化的项目可交付成果以便估算工作量和分配工作。
帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
为绩效测量和项目控制定义一个基准。
辅助沟通清晰的工作责任。
6简述合同类型和其适用范围
合同类型选择
固定总价合同
- FFP固定总价
- FPIF固定总价加奖励费
成本补偿合同
- CPIF成本加奖励费
- CPFF成本加固定费
- CPPC成本加成本百分比 www.docin.com
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 工料合同单价合同
- 可能类似于成本补偿合同
- 也可能是固定单价合同

适用范围
买方具有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确。工作范围由清
楚意义。用固定总价合同
工作范围可能存在大的调整无法作成本估计的特殊工作卖方有很强大的
谈判优势用成本补偿合同


二、案例分析20分
佛尔斯工程公司是一家全球知名的化学公司总部设在纽约。该公司现有
员工900人主要从事价值2.5亿美元的化学制品和材料业务工厂有两条产
品生产线生产工业化学品和计算机原材料。工厂经理管理这两个分部但战
略规划以及优先权由芝加哥的公司副总裁来决定。每个分公司都有管理它的公
司副总裁负责一系列的项目优先权清单以及人力控制。
该公司下属化学制品分公司1968年有员工3000人到了1983年下降到
600人。材料分公司则成立于1984年其产值已从1985年的5000万美元增长
到1989年1.2亿美元。现在材料公司有350名员工。化学制品分公司20年
来一直在纽约而材料公司和它之间只是房东和租户的租赁关系。材料分公司
的经理主要向公司副总裁负责和工厂经理只是松散的关系。
该公司所有的项目都来源于建筑和工程但它们通常是为了支持生产的。
工程部和建筑部内涉及到整个组织资源的项目有项目协调人来指挥通常是
任命产品线的员工来暂时担任项目协调人协调产品线的项目而且他同时还
要做好分内的工作。分公司经理以技术技能为基础来任命项目协调人并向工www.docin.com
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 厂经理汇报。协调人只有监控的权利不必擅长计划或谈判。协调人分别向他
们的产品线经理汇报。
一般地项目可以从任何有项目协调人的分公司启动。项目协调人草拟出
项目的范围提交到项目工程组。工程组根据项目的大小来安排设计承包人。
根据优先权工程组把项目纳..